Ситуационные теории лидерства

Ситуационный подход предполагает отказ от использования одного единственного стиля во всех ситуациях. В каждой конкретной управленческой ситуации может быть применен один стиль, который является эффективным. В рамках подхода разработано немало теорий, определяющих факторы и условия эффективного лидерства.

Причем важно не только использовать метод принуждения или иные директивные методы, но и иметь лидерские качества, позволяющие увлечь идеей подчиненных и мотивировать их к выполнению поставленных задач.

При этом для анализа ситуации важно идентифицировать три параметра: отношения между руководителем и подчиненными, структура задания и власть. В результате анализа этих переменных поведение лидера может быть ориентировано на решение производственных задач в ситуации А и на развитие персонала в ситуации В.

Основной фактор, влияющий на проявление того или иного типа руководителя, – степень контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует и принимает решения.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким ситуационным контролем, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных ситуаций.

Таким образом, чем большим диапазоном стилей владеет лидер, тем его деятельность окажется более эффективной в любой управленческой ситуации.

Р. Хаус и Г. Митчел в ситуационной теории «путь – цель – лидерство» определили зависимость успешной деятельности лидера от его умения распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их труда.

По мнению авторов, деятельность лидера эффективна, если ведет к удовлетворению потребностей работников.

В табл. 2.3 приведена сравнительная характеристика подходов к классификации стилей лидерства.

В рамках данной группы теорий получила признание теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных, в основном от их способностей и желания выполнять производственные задачи.

Имеются три элемента полномочий, которые могут делегироваться: поощрение и содействие проявлению инициативы у подчиненных (при выдвижении инициативных предложений, инноваций); предоставление свободы действий подчиненным; привлечение к более интенсивному участию подчиненных в процессе принятия решений, в разработке проектов.

В рамках этого направления Ж. Граеном была разработана концепция дифференцированного подхода лидера к подчиненным.

В управленческой литературе выделяют четыре типа работников:

• работники, которые не в состоянии самостоятельно решить задачу и не желают брать на себя ответственность за ее выполнение;
• работники, которые не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно;
• работники, которые в состоянии самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
• работники, способные и желающие успешно решать задачи.

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой теорией применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. П. Херси и К. Бланшар сформулировали четыре основных стиля лидерства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. рис. 2.3).

Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела и на коллективность.

Здесь лидер одновременно дает исполнителям указания и поддерживает их стремление творчески и самостоятельно работать.

При данном стиле лидерства необходимо участие работников в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но лидеру требуется развить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости и оказать помощь.

Четвертый стиль S4 – делегирование – характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости, упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно, как требует модель.

В. Врум и П. Йеттон разработали модель принятия решения лидером с учетом стиля поведения.

При выборе стиля лидеры пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать решения с работниками;
• вероятность того, что единоличное решение лидера получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Таким образом, сторонники ситуационной концепции лидерства все же признают необходимость компетентности, целеустремленности, уверенности в своих силах, готовности взять на себя ответственность за решение той или иной задачи.

Слабость ситуационной концепции заключается в недооценке личной активности человека, стремящегося занять место лидера: нет подходящей ситуации, и лидером ему уже не стать. При таком подходе, как отмечает Ж. Пиаже, лидер превращается в какого-то «флюгера».

Но, по мнению некоторых авторов, вряд ли можно считать достаточно убедительными рассуждения для преодоления полной относительности черт лидера, как они выступают в ситуационной теории. Тем не менее ситуационная теория оказалась достаточно популярной в сфере управления организацией.