Привлечение достойных кандидатов

Привлечение и мотивация кандидатов на работу в определенной компании стало поистине темой номер один на современном рынке труда в России. Современные условия развития экономики привели к явному дисбалансу в соотношении «спрос–предложение» в сторону спроса на высококвалифицированный персонал, который в разы превышает количество профессионалов, готовых рассматривать предложения. Кандидаты чувствуют это и демонстрируют повышенную избирательность, зачастую неоправданно завышая свои ожидания.

Кадровая стратегия заключается в управлении формированием конкурентоспособного трудового потенциала на каждом этапе жизненного цикла компании. Ее реализация позволяет компании выживать, развиваться и достигать целей в долгосрочной перспективе.

Одним из эффективных инструментов реализации кадровой стратегии является EVP (Employment Value Proposition) – ценностное предложение работодателя. Ценностное предложение работодателя – инструмент брендинга на рынке труда, набор коммуникационных сообщений, транслируемых организацией на внешний и внутренний рынки труда, подтверждающих ее привлекательность как работодателя.

Чтобы стать уникальным ценностное предложение работодателя, должно отличаться от других EVP компаний-конкурентов, быть узнаваемым и обязательно отражать реальную ситуацию. В каждой компании ценностное предложение индивидуально, оно формируется с учетом финансовых возможностей компании, корпоративной культуры и стратегии.

Ценностное предложение призвано произвести впечатление на потенциальных кандидатов и сотрудников, повысить их мотивацию и лояльность и при этом быть реальным и оправданным, его составляющие должны основываться на истинных потребностях и желаниях сотрудников и соискателей. Такая постановка вопроса гарантирует, что ценностное предложение привлечет в компанию кандидатов, соответствующих корпоративным и профессиональным требованиям, а также, что уже работающий персонал будет преданным и эффективным.

Ценностное предложение работодателя, как совокупность выгод, предлагаемых работнику работодателем, включает шесть основных блоков:

О перспективах компании можно судить, глядя на динамику развития отрасли в которой она работает. Соискатели и сотрудники ожидают, что компания растущего сегмента со временем «раскрутится» поскольку данная индустрия динамично развивается. Среди соискателей бытует мнение, что крупные компании более стабильны, у них больше шансов выжить во время кризиса.

У тех, кто выбирает работу в крупных компаниях, открываются большие возможности служебно-профессионального продвижения, участия в интересных проектах, профессионального развития и самореализации. В небольших компаниях разработкой и реализацией кадровых целей и задач обычно занимаются высшие руководители. При этом лицо, определяющее стратегию развития компании в целом, параллельно принимает стратегические кадровые решения.

На малых предприятиях сотрудники работают в тесном взаимодействии, обеспечивая взаимозаменяемость, каждый сотрудник находится на виду у остальных, но наблюдаются проблемы карьерного роста, проблемы выживаемости в условиях кризиса, недостаточное ресурсное обеспечение. Более привлекательными для работы являются известные компании, информация о которых достаточно прозрачна. К неизвестным компаниям соискатели относятся настороженно, поскольку – «не ясно, что от них ожидать».

Работники известных компаний чувствуют большую стабильность и защищенность, они убеждены, что руководство компании заботится о ее имидже. Сотрудники известных компаний убеждены, что солидный имидж компании проецируется на ее сотрудников, а сама работа в такой компании является престижной. Чем длительней история развития компании, тем больше доверие к ней. Компании, которым удалось устоять в кризисные времена, а также «созданные с нуля и успешно раскрутившиеся» пользуются у соискателей особой популярностью.

Чаще всего соискатели опасаются за свое здоровье, кроме того, в некоторых случаях ими руководят высокие моральные установки. Большое значение имеет название, которое обеспечивает высокую степень узнаваемости компании не только как производителя, но и как работодателя. Большинство компаний поощряют привлечение на работу в компанию сотрудниками их знакомых, что укрепляет имидж работодателя.

Грамотное заключительное интервью, грамотный аутплейсмент, разрешение всех спорных моментов превращают уволенных сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании. В результате, за одними компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках, а за другими – слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала.

Большинство сотрудников ассоциируют качественный менеджмент с четко структурированными бизнес-процессами, формализованными бизнес-процедурами и стратегическим планированием. Однако соискателям, находящимся вне компании, из-за ограниченного доступа к информации, трудно объективно оценить эти характеристики.

Поэтому, достаточно часто ожидания претендентов, касающиеся качества и стиля руководства, не оправдываются, что ведет к их разочарованию. В этой ситуации «лицом компании» являются сотрудники отдела кадров, которые своим стилем поведения и уровнем профессионализма (или непрофессионализма) формируют представление о компании в целом и ее корпоративной культуре. Часто именно во время интервью с сотрудником отдела персонала претендент решает, хочет ли он работать в этой компании.

Кроме того, на мнение сотрудников о компании влияет корпоративная культура. Установление сотрудничества или соперничества, единоличное или коллегиальное принятие решений, дисциплина или инициатива, формальные или неформальные нормы взаимодействия, могут, как способствовать, так и мешать нормальному восприятию компании как достойного работодателя.

Создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе полностью зависит от личностных качеств менеджера и выбранного им стиля управления персоналом. Для многих сотрудников доброжелательные взаимоотношения с коллегами и положительные эмоции оказываются важнее перспектив служебно-профессионального продвижения и большего размера заработной платы. Нормальный морально-психологический климат создает условия высокой работоспособности и стабильности в коллективе.

Современному работнику не приносит удовлетворение выполнение монотонной, однообразной работы, даже не смотря на высокий уровень оплаты. Оказавшись на рабочем месте, которое не соответствует его склонностям и особенностям, знаниям и умениям, работник испытывает чувство глубокой внутренней неудовлетворенности.

Не реализуясь как личность и профессионал, сотрудник отчаивается. У такого сотрудника наблюдается низкий уровень трудовой мотивации. Он выполняет на работе только необходимый минимум, не проявляет инициативы. Для работника важным является признание его заслуг, значимости проделанной им работы и выражение благодарности за нее от имени руководства и коллектива.

Высокую ценность для сотрудника представляют: поощрение его идей, признание профессионализма, искреннее отношение коллег и доверие руководства, предоставление возможностей для обучения и карьерного роста. Баланс между делом и личной жизнью – фактически это баланс между рациональным и эмоциональным. Люди, полностью погруженные в работу, ощущают себя вполне гармоничными, потому что они ее любят. В процессе работы они получают не только деньги, а вступают в определенные взаимоотношения, испытывают эмоции, дарят свои эмоции другим.

Часто личная жизнь и работа воспринимаются как конкуренты, антагонисты, которых надо примирить. Но если человек действительно живет той жизнью, которая ему нравится, никакой конкуренции в принципе быть не может. Напротив, его эмоции и рациональность поддерживают друг друга и тем самым только повышают его эффективность.

«Набив шишки» на недобросовестности работодателей, обещающих один размер зарплаты, а выплачивающих другой, все больше соискателей предпочитают и настаивают на «белой зарплате». Только официальные взаимоотношения гарантируют работникам выплату зарплаты в полном размере.

Репутация работодателя определяется в первую очередь своевременностью выплаты достойной заработной и предоставлением социальных гарантий, установленных законодательством. Кроме того, соискатели оценивают наличие социального пакета в виде медицинской страховки, оплаты культурных и спортивных мероприятий, датированных обедов и др. Уникальность комбинации материальных и нематериальных характеристик EVP создает компании репутацию работодателя, отражающую соответствие имиджа компании базовым ценностям работников.

Достойные кандидаты отдают предпочтение компаниям, ярко демонстрирующим возможности профессионального роста своих сотрудников. Участие в интересных проектах, возможность совершенствовать свои профессиональные знания, развивать навыки – вот то, чем может завоевать доверие кандидата современная компания.

Особенно привлекательными являются компании, где применяется система KPI и где для каждого нового работника разрабатывается личный план служебно-профессионального продвижения, что позволяет ему видеть перспективу развития на долгосрочный период. Даже в самые сложные времена лучшие работодатели выделяют финансирование на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения – находят решения, позволяющие организовать эффективное обучение персонала при меньших затратах.

Немаловажным фактором, влияющим на принятие положительного решения соискателем, является удобное местоположение компании. Особенно это касается крупных городов, где транспорт оказывает большое влияние на комфортность жизни. Если компания расположена на другом конце города, а сотрудник тратит на дорогу несколько часов, то велик риск, что соискатель откажется от такой работы.

Тратить время в пути более двух часов в день соглашается очень маленький процент соискателей. Современные компании стремятся обеспечить оптимальные условия для комфортной работы сотрудников. Любому работнику неуютно работать в душном маленьком помещении, не имеющем окон, где рабочие места сотрудников находятся впритык друг к другу.

Формирование уникального EVP в процессе реализации кадровой стратегии это комплексный интеграционный процесс, участниками которого являются руководители, сотрудники HR-службы, маркетологи, PR-специалисты а также партнеры из рекрутинговых компаний. Развитие EVP в процессе реализации кадровой стратегии включает четыре этапа формирования ценностного предложения.

На первом этапе EVP формируется «по умолчанию». Для удержания сотрудников и привлечения кандидатов компания предлагает минимальный набор поощрений за труд. Эффективность этого процесса невысокая. Но то, что компания существует, уже говорит о том, что EVP позволяет как-то объединить сотрудников для достижения ее целей. На втором этапе формирования EVP топ-менеджмент компании начинает понимать важность мотивирования персонала и повышения качества привлекаемых кандидатов. Начинается осознанный процесс разработки ценностного предложения.

Компания обеспечивает четкую связь между оценкой компетенций, процедурой найма, программами развития персонала, стимулирующими выплатами и социальным пакетом. На третьем этапе компания получает все плюсы ценностного предложения, сформированного на втором этапе, и идет в своем развитии дальше.

Создается система позволяющая получать обратную связь от сотрудников и на ее основании корректировать мотивацию, вовлекать сотрудников в управление компанией, делится процентами от прибыли. С помощью разнообразных информационных источников на основе более качественного ценностного предложения идет активное продвижение HR-бренда компании.

Этот единый посыл должен звучать везде – и на страницах официального сайта, и на сайтах по поиску работы, и на страницах/в блогах компании в различных социальных сетях. Обеспечивая привлекательные условия работы руководство компании стремиться заслужить доверие и симпатию сотрудников и кандидатов, выполняя все заявленные в EVP обещания. Оно стремиться к взаимовыгодному партнерству с сотрудниками.

На четвертом этапе EVP делают уникальным, отличным от конкурентов, основываясь на индивидуальный адресный подход к сотруднику. Компания, понимая потребности работника, выбирает такие виды поощрения, которые интересны и нужны ему по-настоящему. Это делает компанию в глазах сотрудников и соискателей «работодателем-мечты».

В компании используют уникальные инструменты HR-управления, новые идеи для привлечения, развития и повышения лояльности сотрудников. Компания позиционирует себя на рынке труда как лучшего работодателя, привлекает талантливые, высококвалифицированные кадры, стремится привить сотрудникам корпоративные ценности и закрепить понимание, что они «лучшие из лучших». На рынке труда о EVP компании знают большинство потенциальных кандидатов.

Конкурентоспособность EVP обеспечивается индивидуальностью, которая отличает данного работодателя от других компаний на рынке труда. Компания, сформулировав ценностное предложение, часто обнаруживает, что другие конкурирующие за качественные трудовые ресурсы компании предлагают претендентам, практически, то же самое. Работающие и ищущие работу люди хотят иметь стабильную и справедливую заработную плату, социальные гарантии, комфортные условия труда, уважительное отношение, благоприятный социально-психологический климат, возможность карьерного роста.

Поэтому не стоит брать за основу при формировании EVP базовые потребности человека. Значительно повысить конкурентоспособность EVP позволяет концентрация на обогащении трудовой деятельности человека за счет наполнения ее новыми смыслами. Конкурентным преимуществом будет обладать EVP сочетающий как базовые потребности человека, так и потребности высшего уровня – в самореализации, принесении пользы обществу и людям.

Работа в компании, улучшающей окружающей мир, занимающейся созидательной осмысленной деятельностью, является мощным стимулом для работников всех уровней, а также обеспечивает ценностную интеграцию человека в организацию, взаимное принятие ответственности.

При формировании уникального EVP необходимо сконцентрироваться на поиске того, что будет выделять компанию из ряда других. При этом рекомендуется делать основной упор именно на корпоративную культуру как инструмент стратегического управления. При этом EVP должно соотноситься с корпоративным брендом, его основными ценностями и характеристиками.

EVP не должно жить своей отдельной жизнью, оно должно работать на реализацию стратегических целей компании. В EVP компания, обращая внимание на добро, которое она несет вместе со своими сотрудниками, делает акцент на созидании, на заботе и хорошем отношении к людям, а не обращается к эгоистическим материальным благам.

В данном случае получается эффект, обратный желаемому. Компания не оправдывает ожидания, привлекая в свои ряды людей с потребностями, которые в конечном итоге не будут удовлетворены. Эта информация быстро распространяется на рынке труда через «сарафанное радио».

Если компания сталкивается с тем, что EVP не соответствует представлениям кандидатов, то ей необходимо сформировать и реализовывать программу необходимых изменений. В своем стратегическом развитии EVP компании должно быть ориентированным на будущее, то есть включать в себя желаемые элементы, которые пока являются слабыми.

При наличии четкого ценностного предложения компания получает систему координат, в которой существует, в которой живут и реализуют свои амбиции и мечты ее сотрудники, она понимает, как могут быть оценены результаты деятельности каждого сотрудника, знает, что предложить нужным ей людям.

Это система координат, делающая движения компании и работающих в ней людей осмысленными. Именно поэтому компании, переживающие активную фазу, нуждаются в осмыслении и конструировании своего ценностного предложения, так как активный рост с эффективными результатами возможен только при понимании идеологии этого роста, которая как раз строится на выявленных ценностях.

Стратегические изменения в компании приводят к необходимости обновления и коррекции ценностного предложения. При этом каждая компания выбирает наиболее удобный для нее инструментарий, соответствующий условиям и ресурсам бизнеса, по-своему адаптирует разнообразные методики коррекции ценностного предложения.

Для качественного информирования сотрудников о глобальных изменениях в компании, для того чтобы донести информацию о ценностях компании, ее ценностном предложении до целевой аудитории необходимо правильно выбрать способ коммуникации. Причем на этапе активного роста требуется создание единого коммуникационного пространства с использованием разнообразных методик и приемов.

Целевая аудитория, как правило, делится на две части – новых сотрудников компании, которых необходимо адаптировать к корпоративной жизни и условиям работы, а также сотрудников старожилов, которые, по сути, являются проводниками корпоративных принципов и стандартов и лидерами вовлечения новых работников. В качестве дополнительной целевой аудиторий определяются соискатели, потенциальные работники и клиенты.

Кроме этого, возникающие возможности важно показать также и внешним кандидатам, выстроив и/или переформулировав систему ценностных предложений, уже активно используя информацию об инновационных изменениях, происходящих в компании. Для формирования единого информационного пространства создаются специальные ресурсы для обмена опытом и коммуникации, доступные для всех сотрудников. После формулирования ценностного предложения и стратегии продвижения HR-бренда начинается работа над информированием целевой аудитории.

В качестве мощного средства осуществления единой коммуникации необходимо создание корпоративного онлайнпространства. Это позволяет в кратчайшие сроки не только ознакомить всех сотрудников с актуальными новостями, но и погрузить их в атмосферу компании, непосредственно ознакомить с ее ценностями. Формирование уникального ценностного предложения – один из самых эффективных стратегических HR-инструментов.

Стратегический подход к формированию уникального ценностного предложения позволяет компании:

• расширить «воронку» рекрутмента, увеличив количество откликов из расчета на одну вакансию;
• сократить сроки подбора персонала;
• увеличить конверсию соискателей (долю принявших предложение от компании);
  сократить стоимости отклика на вакансию;
• сократить стоимости подбора одного сотрудника;
• снизить затраты на рекрутмент, адаптацию и обучение сотрудников, проработавших в компании менее года;
• сократить текучесть и повысить лояльность персонала.